Hagamos una metáfora, o se si quiere una analogía, con la siguiente situación: Usted es entrenador de fútbol; digamos que de un equipo importante. Por supuesto que, bajo esa condición, necesita ser competitivo, y ser competitivo para un equipo importante es ganar campeonatos.
Para su objetivo cuenta en su plantel con jugadores excepcionales y otros no tanto.
A los no tanto los llamaremos jugadores B y a los excepcionales, A.
¿Qué hace entonces? O, dicho de otro modo, qué decisión toma para cumplir con sus objetivos. ¿Deja de lado a los jugadores B y se esmera sólo en tener jugadores A, o mezcla capacidades?
Si bien el fútbol es muchas veces muy distinto a otro tipo de actividades, el contar en un equipo con capacidades sobresalientes y otras no tanto es una cuestión bastante común, porque, en rigor, no todos los seres humanos tienen capacidades sobresalientes o son súper estrellas.
La cuestión entonces es qué se hace con los jugadores B, cómo se les involucra o retiene cuando muchas veces no reciben los reconocimientos de quienes tienen pergaminos para colgar en todas las paredes.
En un artículo de HBR, Liz Kislik dice que durante mucho tiempo hemos “escuchado que solo deberíamos contratar jugadores A”, y que incluso “deberíamos tratar de eliminar a los jugadores que no sean A de nuestros equipos”.
La dificultad adyacente es que la categoría de un profesional sobresaliente, o tildado de excepcional, varía significativamente según la empresa. No hay una sola manera de medir a un profesional. Además, no es realista para un equipo de fútbol o para cualquier empresa tener sólo súper estrellas, simplemente por una cuestión de presupuesto.
Entonces, la articulista habla de los beneficios que entregan a una organización los profesionales B, quienes bien pudieran ser personas con un perfil más bajo, lo que muchas veces les impide parecer súper estrellas.
“Como he visto en empresas de todos los tamaños y sectores, a las estrellas a menudo les cuesta adaptarse a la cultura y puede que no colaboren bien con sus colegas. Los jugadores B, por otro lado, a menudo se preocupan menos por sus asuntos personales y es más probable que tengan más disposición a apoyar a los clientes, colegas y la empresa”, dice.
Kislik recuerda el caso de cliente que atravesó por una desastrosa transición de un sistema de planificación de recursos empresariales a otro, y que fue “alguien percibido como un jugador B quien mantuvo informadas a todas las áreas de la empresa, ya que asumió la responsabilidad personal de garantizar que todas las transacciones y comunicaciones con el cliente se hicieran de manera adecuada”.
La autora del artículo propone entonces cinco pasos o estrategias para mantener motivados e involucrados a los jugadores B.
Conózcalos y aprécielos como las personas únicas que son
Dice que esto permite conocer las habilidades y fortalezas que muchas veces permanecen ocultas, sobre todo en personas que optan por trabajar sin hacer mayores aspavientos.
Reevalúe el ajuste del trabajo
Este punto es estratégicamente clave y tiene que ver con ubicar a las personas en labores que destacan más sus fortalezas que sus debilidades.
Considere la posibilidad de sesgos en sus tareas
Esto implica no cometer el error de prejuiciar a alguien por alguna característica que escape a lo profesional, como puede ser la edad, el género o lo que sea.
Apoyarlos intencionalmente para que den lo mejor de sí mismos
Hay quienes son sus peores críticos, cuestión que limita sus capacidades. La cosa es hacerles ver lo contrario, alentarlos, promover el desarrollo, apoyarlos.
Dé permiso para tomar la iniciativa.
Los jugadores B, a diferencia de los A, a veces necesitan que los inciten a atreverse a dar un paso más.