En el proceso creativo, primero se da rienda suelta a la imaginación y luego se modela una obra hasta verla terminada, hasta que tenga forma. Lo mismo sucede con la estrategia de una empresa, cuya efectividad se visualiza sólo si esta es puesta en ejecución. De lo contrario, se habrá perdido tiempo y recursos humanos. En síntesis, se habrá fracasado.
El problema es que en este recorrido suele pasar, y así lo dicen los estudios, que muchos gerentes y líderes de empresas advierten que el problema estuvo en la ejecución y no en el diseño original de la estrategia.
Entonces, nos encontramos con reflexiones recurrentes del tipo: «liderazgo deficiente», «talento inadecuado» o «falta de excelencia en los procesos».
Tomas Chamorro-Premuzic y Darko Lovric, expertos en temas organizacionales, hablan de este asunto en un artículo que elaboraron para Harvard Business Review. Lo primero que dicen es que, para empezar, es necesario responder dos preguntas: ¿La estrategia es correcta o extremadamente ambiciosa? y ¿qué capacidades son esenciales para ejecutarla?
Frente a la primera pregunta, responden que es habitual moverse en un péndulo que va desde expectativas desmedidas, alejadas de la realidad, a otras sin mayores ambiciones. Y en relación con la segunda, que se requiere identificar las capacidades existentes y hacer un autoexamen, algo así como un escaneo que devele los puntos ciegos.
Claridad organizacional
Al responder las preguntas enunciadas y tener claridad respecto de las respuestas, lo que sigue es “orientar a su organización hacia los principales desafíos para ejecutarlos”.
Esto se consigue, según proponen, abordando tres aspectos; a saber, que cada una tome parte en un punto determinado de la estrategia, que los vínculos entre sí sean los correctos y que se haya asignado el talento adecuado al rol que se ha determinado.
Creación de un sistema de gestión
Una vez que ya se ha dado con la estrategia y su consecuente operatoria, es de menester implementar un sistema de gestión. “En este proceso, los custodios clave de la ejecución se convierten en los gerentes – siendo la jerarquía una herramienta clave para la ejecución de estrategias complejas en un gran número de personas”, dicen.
Ahora bien, son conscientes en reconocer también que hoy la jerarquía tiene mala prensa, un poco por las historias nefastas de liderazgos verticales y por el comportamiento que, en esas esferas, han tenido algunas personas a cargo de grupos humanos.
Por lo anterior, plantean que “los nuevos enfoques de la gestión (centrada en la retroalimentación de los clientes y con empleados empoderados y resolutivos) son una reacción comprensible a aquel estilo de mando y control de arriba hacia abajo”.
Sin embargo, agregan Tomas Chamorro-Premuzic y Darko Lovric, “también creemos que la idea de la desaparición de la jerarquía y la gestión es de suyo arriesgada, ya que cualquier estrategia compleja necesitará organización y estructura para lograr la coordinación colectiva”.
“Nuestro enfoque combina la jerarquía de gestión con dos condiciones clave que permiten una adaptación correcta de la estrategia a las condiciones locales”, resuelven.
El empoderamiento
Para ofrecer suficiente claridad sobre lo que se espera de cada empleado y cómo apoyarlo para lograr sus objetivos, habrá que considerar los tiempos de adaptación y el margen para el enfoque correcto. “Los buenos sistemas de gestión garantizan explícitamente que haya suficiente responsabilidad y flexibilidad en su diseño para evitar la «trampa de la burocracia» y así permitir niveles suficientes de empoderamiento”.
En resumen, la acción colectiva, es decir, la cooperación a gran escala, es una de las principales ventajas competitivas para crear una estrategia y hacer que se convierta en algo concreto. Para eso, tienen que juntarse tres cosas: una buena estrategia, la organización adecuada y una gestión eficaz”, sintetizan.