Todos los días, en diversos lugares y empresas del mundo, alguien está renunciando. Eso es normal, no tiene nada fuera de lo común.
Pero lo que sí puede tener algo fuera de lo común, una situación que seguir de cerca, es cuando un empleado sobresaliente ha tocado techo y en vez de ayudar a que sus alas se desplieguen aún más, termina por renunciar.
Esto es precisamente lo que narra en un artículo para Harvard Business Review Whitney Johnson, CEO de Disruption Advisors.
Ella plantea que es habitual que los jefes no quieran que las cosas cambien, sobre todo cuando se trata de empleados superproductivos, que hacen su trabajo impecable y entregan a tiempo, pues la cosa es “nos gusta donde está”.
El problema que observa al respecto es que cuando las personas sienten que no pueden seguir creciendo en sus trabajos se provocan enormes brechas de productividad por desgaste emocional.
“Cuando a sus empleados (y tal vez incluso a usted) no se les permite crecer, comienzan a sentir que no importan. Se sienten como un engranaje en una rueda, que se intercambia fácilmente. Si no invierte en ellos, no invertirán en usted, e incluso si no salen por la puerta, se marcharán mentalmente”, advierte.
¿Qué hacer?
Withney Johnson propone que, para no caer en estos círculos viciosos, es necesario reconocer que todas las personas de una empresa están en un permanente proceso de aprendizaje. “Esa curva de aprendizaje significa que cada función tiene una vida útil. Empieza un nuevo puesto en el extremo inferior de la curva de aprendizaje, con desafíos que superar al principio. Al subir la empinada pendiente del crecimiento, adquiere competencia y confianza, continuando en un lugar de alta contribución y, finalmente, se instala en la cima de la curva”, explica.
Pero ¿qué viene después de que se agota el potencial de crecimiento? “La curva de aprendizaje se aplana, se alcanza una meseta; un precipicio de separación y un rendimiento decreciente se vislumbra en el horizonte cercano. Calculo que cuatro años es aproximadamente la curva de aprendizaje máxima para la mayoría de las personas en la mayoría de los puestos; si, después de eso, sigue haciendo exactamente lo mismo, probablemente esté empezando a sentirse desmotivado”, precisa.
Entonces, como el cerebro humano está hecho para aprender, no sólo durante los años escolares, sino a lo largo de toda la vida, sería útil que los líderes y gerentes consideren aquello porque “cuando estamos aprendiendo, experimentamos niveles más altos de actividad cerebral y se producen muchas sustancias químicas que nos hacen sentir bien”, lo que, en consecuencia, se traduce en desempeño y compromiso.
“A medida que gestiona a los empleados a lo largo de la curva de aprendizaje, obligando a que salten a una nueva curva cuando lleguen a la cima, tendrá una empresa llena de personas comprometidas (…) En lugar de dejar que los motores de sus empleados permanezcan inactivos, enciéndalos: aprenda, salte y repita”, resume Whitney Johnson.