Lindsay McGregor y Neel Doshi, coautores del libro Primed to Perform, dicen que la cultura de una empresa no es algo misterioso, sino más bien un aspecto fundamental, que puede impulsar el rendimiento, entre otras cosas.
Pero el asunto es que, si bien la palabra “cultura” surge en reiteradas oportunidades en las conversaciones a nivel de líderes empresariales, pocos saben cómo manejarla si no es de manera intuitiva.
Entonces, plantean que, tras años de estudiar este tema, han descubierto que hay tres preguntas que responder para que la cultura deje de ser algo metafísico y adquiera el rango casi de ciencia.
Estas preguntas son ¿Cómo impulsa la cultura el rendimiento? ¿Cuánto vale la cultura? y ¿Qué procesos de una organización afectan a la cultura?
¿Cómo impulsa la cultura el rendimiento?
Para responder a esta primera interrogante, entrevistaron a más de 20 mil trabajadores en todo el mundo, analizaron 50 empresas importantes, realizaron algunos experimentos y exploraron el panorama de la investigación académica en torno a este tema. Y lo que concluyeron es que “La razón por la que trabajamos determina qué tan bien trabajamos”.
A esta conclusión agregan lo que dos profesores de la Universidad de Rochester descubrieron hace 40 años, y es que hay seis razones por las cuales las personas trabajan: juego, propósito, potencial, presión emocional, presión económica e inercia.
Investigaciones posteriores determinaron que los tres primeros motivos propician el aumento del desempeño, porque ahí yace de manera implícita la motivación y el sentido; en tanto que los otros tienden a erosionarlo.
Y esto último se debe a que estos motivos ponen el foco no en el rendimiento ni en la satisfacción de la labor, sino en la recompensa y otras consideraciones de carácter emocional como la frustración.
Entonces, dicen, “descubrimos que una cultura de alto rendimiento maximiza el juego, el propósito y el potencial que siente su gente y minimiza la presión emocional, la presión económica y la inercia. Esto se conoce como crear motivación total”.
¿Cuánto vale la cultura?
Lo que plantean en este punto, o la respuesta que encuentran, es que la cultura de una organización (medida como motivación total) predice con precisión la satisfacción del cliente. Dicho de otro modo, las culturas organizacionales que inspiran más juego, propósito y potencial, y menos presiones emocionales, económicas e inercia, producen mejores resultados para los clientes.
¿Qué procesos en una organización afectan a la cultura?
“Hemos preguntado a miles de directores cómo definirían una cultura de alto rendimiento. La mayoría no tiene una buena definición”, dicen, e inmediatamente plantean una: “la cultura es el conjunto de procesos de una organización que afecta a la motivación total de su gente. En una cultura de alto rendimiento, esos procesos maximizan la motivación total”.
Pero cómo conseguirlo es harina de otro costal. Por ello, apunta a algunos aspectos que han aprendido al dedicarse concienzudamente a profundizar en este tema.
Y de estas cosas, por ejemplo, dicen que, si bien tendemos a pensar que el liderazgo es lo más importante para la motivación, hay otros procesos que pueden tener un impacto aún mayor.
Dentro de estos identifican: cómo se diseña un rol, la identidad, los procesos de promoción (lo que se conoce como hacer carrera) y la cultura como un ecosistema
¿Y qué pueden hacer los líderes?
Lindsay McGregor y Neel Doshi plantean que, al revisar todos los elementos en juego en torno a la cultura, debemos comprender que la cultura es como el sistema operativo de una empresa. Para esto la motivación hacia el grupo de personas que conforma una organización debe considerar:
- -Hacer reuniones y dejar sobre la mesa preguntas como ¿Qué he aprendido esta semana? ¿Cuál es el impacto? y ¿Qué quiero aprender la semana que viene?
- -Explicar el motivo, la razón de ser de lo que hace el equipo.
- -Dejar espacio para crear el rol, para explorar nuevas maneras de relacionarse con los clientes.
- -Preguntarse si las personas tienen noción del impacto de su trabajo.
- -Proyectar dónde quisiera estar cada miembro de la organización en un plazo de dos años.