El concepto de nueva normalidad ha estado un tanto manoseado al punto de convertirse en un nunca bien ponderado lugar común.
Pero lo cierto es que nos encontramos en una reconfiguración de los espacios y tiempos laborales que, en buenas cuentas, nos sitúan en una realidad a la que ya nos acostumbramos a llamar híbrida.
Esta realidad nos está exigiendo ajustes en muchos sentidos, porque una cosa es reunirse con una persona en una oficina, mirándola a la cara, conversando frente a frente; y otra, construir ese puente a través de la pantalla de un computador.
Los liderazgos se ven enfrentados entonces a la encomiable labor de conducir estos procesos de adaptación para conciliar desempeño y expectativas de los trabajadores en este contexto.
La pregunta que naturalmente surge al respecto es ¿cómo liderar o qué considerar para el desarrollo de los liderazgos en esta nueva era o, llamémosla, nueva normalidad: lo híbrido?
Julian Birkinshaw, Maya Gudka, y Steve Marshall nos hablan de este tema en un artículo que elaboran de manera conjunta para la revista Harvard Business Review.
Lo primero que dicen es que “hay que entender cómo los líderes desarrollan sus capacidades más allá de la conocida teoría de que el 70% del aprendizaje se realiza haciendo (experiencia en el trabajo), el 20% mediante la retroalimentación y una mayor conciencia de sí mismo (se obtiene mediante las interacciones con otros) y el 10% a través de la formación formal”.
Para ello, proponen tres claves; a saber, la relación con el entorno y los demás; el recoger ideas de una sesión de trabajo o por experiencia personal y el autoconocimiento.
Pero la idea -afirman- es reorientar esto para centrarse no en cada una de estas claves sino en cómo se vinculan entre sí.
“En la práctica, se trata de una reorientación simple: en lugar de centrarnos en los tres componentes del desarrollo del liderazgo, nos centramos en los caminos entre ellos. Por ejemplo, es posible aprender en el trabajo mediante ensayo y error. Pero ese aprendizaje mejora considerablemente si también se toma el tiempo para reflexionar sobre lo que ha hecho con un colega (vincular el 70% con el 20%) o cuando la idea que se está impulsando se acaba de presentar en un espacio de formación (vinculando el 10% con el 70%)”, explican.
Cinco enfoques para un nuevo liderazgo
Junto con lo descrito antes, Julian Birkinshaw, Maya Gudka, y Steve Marshall hablan de cinco enfoques o puntos de vista que serán clave para el desarrollo de liderazgos en tiempos de trabajo híbrido.
Iterativo
A partir de los espacios de formación, plantean que es necesario avanzar hacia un enfoque de ida y vuelta en el que “se presenten nuevas ideas” y, a continuación, se interactúe para que lo aprendido cobre sentido para todos.
Incorporado
Los procesos de formación de liderazgo deben sintonizar con el trabajo diario, de manera que se palpe este trabajo con los equipos. Se trata de algo más interactivo que procesos que transiten por caminos separados.
Experimentar
La idea es romper la inercia, atreverse a experimentar gradualmente cambios que propicien mejoras y fortalecimiento de los liderazgos.
Apoyo
Si bien el autoconocimiento es una herramienta importante a la hora de desarrollar un liderazgo, es fundamental contar con una orientación que permita hacernos las preguntas correctas para hallar las respuestas acordes.
Distintos formatos
Parece obvio decir que el modo de aprendizaje (presencial, híbrido o totalmente virtual) debe adaptarse a la actividad en cuestión, pero desde la llegada del COVID “ahora comprendemos mucho mejor los beneficios y las limitaciones de la tecnología de las videoconferencias, lo que nos permitirá construir una mezcla más sensata de reuniones físicas, sesiones virtuales en grupos más grandes y sesiones de entrenamiento en grupos individuales o más pequeños. El ahorro de costos será sustancial, lo que permitirá que las actividades de aprendizaje y desarrollo se realicen durante períodos de tiempo más largos y con mayor impacto”.
Así, “el desarrollo del liderazgo se debe restablecer y el trabajo híbrido puede ser el catalizador. Muchas empresas ya están probando nuevos modelos y hay margen para mucha más experimentación. No desperdiciemos esta oportunidad”, proponen.