Observemos lo siguiente: Usted es jefe y como es natural tiene a su cargo a un grupo de personas. Una de estas no está rindiendo como corresponde. Es más, su desempeño es deficiente.
Se le presenta de esa manera un problema evidente, que es cómo abordar el hecho, pues el rendimiento individual de la persona que no lo tiene conforme afecta inevitablemente al grupo.
Como jefe entonces debe resolver el dilema, pues suponer que la situación mejorará por osmosis será fatal.
Pero ¿cómo hacerlo?
La editora y colaboradora de Harvard Business Review, Amy Gallo, recoge en un artículo lo que dice la literatura al respecto.
Y para hacerlo de manera didáctica propone 10 claves que serán de utilidad para salir del entuerto.
1. No ignore el problema
Suele suceder, plantea Joseph Weintraub, profesor de gestión y comportamiento organizativo en el Babson College, que se trata de problemas que no se toman en cuenta. Lo habitual, que se observa en estos casos, es que la persona de bajo desempeño será trasladada a otro departamento u otras funciones. Entonces, el problema sólo cambiará de lugar.
“Si tiene un problema, tome medidas para resolverlo lo antes posible”, es el consejo.
2. Indague en la causa
Es elemental despejar las dudas, aclarar las disonancias. Para ello, habrá que hacerse preguntas, encontrar las respuestas y considerar que usted, como jefe, también puede haber contribuido.
“No se centre exclusivamente en lo que tiene que hacer la persona mal evaluada para remediar la situación, piense también en los cambios que puede hacer usted mismo”, dice el texto.
3. Consulte a los demás
Puede ser que se haya identificado el porqué, pero aquello no será garantía respecto de qué hacer. Lo aconsejable entonces será hablar con otras personas, dándole una mirada amplia pues hay veces en que sólo se pone el foco en lo negativo.
4. Hable con los de bajo rendimiento
Constatado lo que haga falta, ahora es momento de hablar con la persona.
“Explique exactamente lo que está observando, cómo se ve afectado el trabajo del equipo y deje claro que quiere ayudar”, es el planteamiento.
5. Confirme si la persona es susceptible de cambiar
Esto es extremadamente simple y de sentido común, aunque (convengamos) esto último es algo que, por su naturaleza, no es fácil de valorar.
Pues bien, se trata de confirmar si la persona entiende que necesita mejorar algo y, en ese sentido, estar dispuesta a recibir la ayuda que necesita.
“Si alguien dice: “Soy quien soy” o da a entender que no va a cambiar, entonces usted tiene que decidir si puede vivir con el problema y a qué precio”, dice Weintraub.
6. Haga un plan
El planteamiento es hacer un plan de acciones mensurables, que dé cuenta de los avances, pero que, del mismo modo, sea realista.
7. Supervise
Nuevamente el sentido común, la obviedad, que, no obstante, parece escaso.
El asunto es que, trazado el plan de mejora, es híper necesario hacer seguimiento. No vaya a ser cosa que no haya avances.
8. Respetar la confidencialidad
A la vez que se debe guardar reserva del problema, habrá que informar que se está trabajando en una mejora.
Lo aconsejable será no entregar detalles específicos.
9. Si no hay mejora, tome medidas
El tono sería algo así como “permítame aclarar que es la tercera vez que ocurre esto y, dado que su comportamiento no ha cambiado, tengo que explicar las consecuencias”, propone Weintraub.
Por supuesto que al considerar esas consecuencias lo extremo es llegar al despido; pero muchas veces pasa a ser la mejor decisión.
10. Elogio y recompensa al cambio positivo
No dé por hecho los avances, hable de frente con la persona. Hágale ver que se ha dado cuenta de las mejoras.