Tener a un grupo de personas a cargo en un trabajo conlleva algunas situaciones que pueden ser incómodas. Una de estas es decirle a alguien que no está cumpliendo con las expectativas, que su rendimiento es bajo.
Sabina Nawaz, oradora, asesora de ejecutivos y escritora narra para HBR una situación que le tocó vivir a unos de sus clientes, Aaron, y lo que ella le recomendó para salir airoso del inconveniente.
Cuenta que cuando Aaron fue promovido a director en una empresa farmacéutica se le percibía complicado. A diferencia de lo que se pudiera pensar, no era el hecho de ser ascendido lo que tenía agobiado a Aaron; no, era otra.
“Confesó que no había dormido bien porque le preocupaba la interpretación de un informe sobre un empleado llamado Josh. No era tanto el bajo rendimiento de Josh lo que preocupaba a Aaron, le preocupaba decirle que no estaba cumpliendo sus objetivos”, dice Nawaz.
Fue una situación difícil. Lo primero que Aaron supuso era que Josh, quien había sido su compañero de trabajo, se iba a molestar.
“Sugerí que en lugar de decirle a Josh que su rendimiento era bajo, Aaron pudiera pedirle que evaluara su propio rendimiento”.
Esto evitó inferir situaciones. Y pavimentó un camino para establecer un diálogo que demostraría a Josh que la idea no radicaba en enjuiciarlo, sino en alinearse para encontrar una solución conjunta.
La experta cuenta que su cliente mostró alivio ante la sugerencia. “Luego elaboramos un plan para su conversación con Josh”, recuerda.
Y este plan, aplicable a situaciones análogas, se resume en algunos pasos. Veamos:
Pregunte antes de abordar el tema
La propuesta es del todo promovida desde una mirada positiva que, antes de caer en reprimendas, buscar alinear objetivos. “Saber qué tan estrechamente alineadas están sus percepciones determinará lo que necesita comunicar a continuación”, plantea.
Esta estrategia, evidentemente, puede devenir en dos escenarios; estar en una sintonía similar o tener que ser muy enfático frente a una percepción del desempeño distinta. Para esto último lo recomendable es algo así como decirle al empleado que: “Me gustaría proporcionar más información sobre cómo he llegado a mi punto de vista y luego explorar con usted dónde podría faltar información y dónde podría necesitar hacer las cosas de manera diferente”.
Aclare lo no negociable
Le ha dicho a su empleado que hay aspectos de su desempeño que se deben corregir o hacer de otra manera para elevar el rendimiento; entonces, habrá algunos intransables. Estos deben quedar absolutamente claros. Si es el caso, un ejemplo son los tiempos de entrega de una tarea.
Conéctese con los objetivos del empleado
Es recomendable que su subalterno entienda que usted tiene claro cuánto trabajo implica una labor y qué tan realista es ejecutarla. Abordar esta situación desde las preguntas, y no desde la imposición, aumentará el deseo de cumplir con los objetivos trazados.
Describa los comportamientos específicos
Claridad ante todo para decir qué comportamiento es el que no ha permitido cumplir con las expectativas.
Elabore un plan juntos
Se ha sintonizado con su empleado. Ahora en más, fije un cronograma, una hoja de ruta y sea muy enfático en sostener cuánto tiempo tienen para lograr resultados específicos y qué pasará en caso de que no sea así.