Hemos hablado en otros artículos sobre el desempeño, las evaluaciones y lo incómodo que resulta a veces decirle a alguien: ‘no estamos conformes con tu trabajo’ o ‘debes mejorar esto o aquello’.
Pero claro, sabemos que es parte de la vida, que es un aspecto ineludible de las relaciones laborales modernas. A diario, unos son evaluados y otros evalúan. Es parte del juego. La cosa es cómo jugarlo.
Los expertos dicen, de acuerdo con una publicación de HBR, que es un proceso que se debe abordar con claridad, que ciertamente es incómodo, pero que hecho de buena manera resulta exitoso.
Para ello, la autora del texto plantea cinco pasos que se deben seguir para que el proceso se dé con naturalidad. Para formularlos ha recogido la opinión de Dick Grote, autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones del desempeño, y de James Barron, profesor de Yale.
1. Dejar claras las expectativas
Grote dice que desde un principio hay que dejar estipulado qué se espera de cada uno, y, al respecto, qué expectativas tienen las personas.
“Verá una mejora inmediata en el rendimiento, porque todo el mundo sabe lo que espera el jefe”, explica. “Y se gana el derecho de hacer que la gente rinda cuentas al final del año”, agrega.
2. Sentar las bases
Unas dos semanas antes de la revisión presencial, pídale a su empleado que anote algunas cosas de las que ha hecho durante el último año. Esto le ayudará a refrescar la memoria y “pondrá un enfoque positivo en un hecho que a menudo se ve como negativo”, dice Grote.
3. Establezca un tono
El mensaje debe ser claro. Corregir y criticar lo que haga falta y, cuando sea el caso, destacar lo que se quiera destacar. Hay que evitar los mensajes contradictorios; es decir, si necesita decirle a alguien que requiere una mejora respecto de algo, no endulce el comentario con otra cosa positiva. Perderá el foco.
“Con el paso del tiempo, esa persona no va a conseguir un ascenso ni un aumento… No le está haciendo ningún favor [evitando sus deficiencias]”, dice Grote.
4. Constructivo y centrado en los comportamientos
Tanto para quienes tienen un rendimiento alto como para quienes no, “enmarque la retroalimentación en términos de un modelo: parar, empezar y continuar”, sugiere Barron.
Asimismo, sea específico en lo que quiere mejorar. No sirve un mensaje del tipo “necesito que sea más proactivo”, lo que sí sirve sería “tiene que tomar más iniciativa a la hora de llamar a posibles clientes potenciales de ventas”.
5. Compensación y rendimiento
El texto propone que “si su empresa lo permite, separe cualquier charla de compensación de la evaluación del rendimiento”. Pero si debe hacerlo,” no guarde la información del salario para el final de la conversación”, dice Grote.
Respecto del rendimiento, los sistemas de evaluación deben estar sumamente claros en cuanto a su valor y escala.
El ejemplo que usan los expertos es que una calificación que se dimensiona en el mundo académico como normal o mediocre, bien pudiera ser un cumple con los objetivos en lo laboral. Esto debe estar claro.