“La resiliencia, o capacidad de resistir las adversidades y reponerse frente a las dificultades, es útil cuando se trata de trabajar. Pero, con demasiada frecuencia, se presenta de una manera que pasa por alto los problemas estructurales y, en cambio, alienta a los empleados a sonreír y soportar cualquier problema que se les presente, incluso sin molestar a otros”.
Así es que como Liz Fosslien y Mollie West Duffy, coautoras del libro Grandes sentimientos: cómo estar bien cuando las cosas no están bien, abren al artículo que escriben para la revista MIT Sloan referido precisamente a la resiliencia.
Y lo que sugieren inmediatamente abierto el dilema es que la resiliencia, por más evidente que parezca, conlleva la necesidad de contar con un entorno que la propicie.
Esto tiene que ver con hacer la diferencia entre exigir adaptación y fortaleza mental a cualquier precio frente a entregar las herramientas y el cuidado efectivo para implementar los cambios o hacer frente a las vicisitudes que todos debemos sortear varias veces en la vida durante nuestras experiencias laborales.
Por supuesto (y el lector ya lo habrá anticipado) que favorecer ambientes resilientes es tarea principalmente de las personas que tienen a cargo más personas; es decir, que lideran una agrupación o equipo, puesto que -como ya citamos- los lideres decidirán “si hacen del trabajo un lugar donde los empleados se sientan apoyados, o si los empujan hasta que se agoten y den por vencidos”.
Apoyadas en lo que han escrito en su libro y en otras investigaciones, las autoras proponer cinco acciones concretas para crear equipos de trabajo resilientes, pero resilientes con el apoyo necesario para serlo.
Hacer del bienestar una práctica colectiva
El punto es el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Pero dicho equilibrio contempla facilitar un bienestar efectivo. “Decir que quiere que su gente tenga un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal es excelente, pero si sus calendarios están llenos de reuniones consecutivas y reciben alertas vía mail a todas horas del día, es probable que sus colaboradores no se sientan seguros tomando los descansos que necesitan”.
Mirar hacia atrás y evaluar el camino recorrido
Proponen que confiere seguridad a los equipos sacar cuentas de las lecciones aprendidas, porque de la experiencia siempre se recogen errores y aciertos.
Dicen al respecto que es saludable hacer preguntas tales como:
¿Qué hemos aprendido en las últimas semanas o meses?
¿Qué fue difícil y cómo lo abordaríamos de manera diferente dado lo que sabemos ahora?
¿Qué aprendizaje importante conseguimos?
Usar con sabiduría el espacio de las reuniones con cada persona
Lo que dicen es que, si las reuniones individuales se enfocan únicamente en las tareas pendientes, se echa por la borda la oportunidad de escuchar, comprender y apoyar mejor a los miembros de un equipo.
Preguntas útiles al respecto y que transmiten empatía hacia las personas son:
¿Qué puedo hacer para apoyarte mejor esta semana?
¿Qué tipo de flexibilidad necesitas en este momento?
¿Cómo se siente tu carga de trabajo en este momento? ¿Dónde puedo ayudar?
¿Qué logro fue importante para ti durante la semana pasada? ¿Qué fue desafiante?
Comprender y no presionar respecto de las emociones
Es necesario crear espacios de confianza, donde se pueda conversar abiertamente, pero debe hacerse sin presiones excesivas. La idea entonces es transmitir que el apoyo está en caso de que se necesite.
Crear un lenguaje común para estar alerta
Lo que recomiendan es que para que los empleados se sienten seguros y respaldados, se creen ciertos códigos que todos comprendan. Al respecto, ponen como ejemplo lo que se propuso a la firma de coaching ejecutivo Reboot. Ellos implementaron un sistema «rojo, amarillo, verde» para registrarse al comienzo de las reuniones. Rojo significa que alguien no lo está pasando nada bien; amarillo, que alguien se siente estresado, pero es manejable; y verde, que alguien se siente bien.
Las autoras admiten que “la incertidumbre y el cambio son inevitables. Pero que, al implementar las prácticas enumeradas, los líderes podrán crear entornos laborales que faciliten la resiliencia de sus trabajadores”.