¿Cómo se alinea la estrategia con la organización?

Ron Carucci y Jarrod Shappell entregan en un artículo para Harvard Business Review algunas recomendaciones para que la estrategia de una empresa sintonice con la naturaleza de esta.

“La ejecución de la estrategia está comúnmente plagada de fracasos”, escriben Ron Carucci y Jarrod Shappell en un artículo para HRB en el que explican cómo se alinea lo que es una empresa con la forma que tiene de ejecutarlo, es decir diseño y estrategia.

“Nuestra investigación sugiere que sólo el 10% de las organizaciones logran alinear su estrategia con el diseño de su empresa. Parte del problema es un grave malentendido de lo que significa la palabra alineación”, dicen.

Los consultores explican lo anterior de la siguiente manera:

“La mayoría de los líderes asumen ingenuamente que se trata de procesos rígidos que trazan los objetivos de arriba abajo (…) por ejemplo, una gran empresa de fabricación que hemos analizado invierte innumerables horas cada enero para que sus empleados introduzcan objetivos que se sintonicen con los objetivos de su jefe”. Pero el problema que han advertido los empleados es que “todo es cosmético”, no hay profundidad en ello. Y eso obedece a que -según dicen- “no tenemos ni idea de si podemos alcanzar los objetivos, pero siempre que aparezcan vinculados con los objetivos de nuestro jefe, se aprueban”.

Para Carucci y Shappell lo descrito antes implica un problema y es que los “procesos dejan la alineación en manos de los individuos e ignoran los factores organizativos sistémicos necesarios para que la estrategia funcione”.

“Una organización no es más que una encarnación viva de una estrategia. Eso significa que su «hardware organizativo» (es decir, estructuras, procesos, tecnologías y gobierno) y su «software organizativo» (es decir, valores, normas, cultura, liderazgo y habilidades y aspiraciones de los empleados) deben diseñarse exclusivamente al servicio de una estrategia específica”, replican.

Entonces, y como la finalidad de lo que escriben no es sólo hacer un diagnóstico, sino proponer soluciones, hablan de seis claves para que la estrategia esté en completa armonía con el diseño o core de una empresa.

Traduzca la diferenciación en capacidades

Para que las empresas tengan ventajas comparativas efectivas frente a su competencia, deben desarrollar las capacidades organizativas necesarias; esto quiere decir algo tan simple como “sepa de qué es capaz y de qué no es capaz su organización y qué necesita para llevar a cabo la estrategia recientemente articulada”.

A diferencia de las competencias, que pertenecen a los individuos, las capacidades son organizativas, dicen los autores del artículo.

Separe las capacidades competitivas del trabajo diario

Suele ocurrir, plantean, que las tareas diarias, lo que se conoce como el día a día, terminan por consumir las labores de manera que se pierde el foco en aquella competencia o ventaja que efectivamente hace la diferencia frente a otra empresa.

Distribuir recursos y delegar la toma de decisión en las personas idóneas

“Para que una estrategia tenga éxito, los que tienen mayor acceso a la información, a los presupuestos y a los problemas más relevantes son quienes tienen mejores herramientas para tomar decisiones”, dicen Carucci y Shappell.

Este punto es muy relevante, ya que -como observan- es habitual que quienes toman decisiones no cuenten con la autoridad necesaria en términos de recursos, lo que deriva en decisiones que vienen desde lugares de la organización alejados de quienes ejecutan las tareas.

Cerrar los procesos y la gobernanza irrelevantes

Carucci y Shappell ocupan una metáfora para hablar de esto. Y lo que dicen es similar a cuando una casa antigua se pretende mejorar poniendo papel tapiz encima del que ya existe. No, afirman, lo necesario entonces es lijar el muro hasta donde se encuentra el yeso, la pared desnuda; es decir, sacar todo lo que ya no sirve y volver a empapelar o pintar.

Comprenda dónde pone el foco de lo que hace su organización y dónde está su cultura

A veces, por ejemplo, se comete el error de no advertir que los valores de una empresa no necesariamente son el todo, sino que parte de la estrategia para no desviarse del camino.

“Pensemos en una organización cuya estrategia apunta a una mayor innovación y tiene el valor corporativo de la precisión. Un valor como la precisión podría dar lugar a un análisis excesivo y a una baja tolerancia al riesgo, lo mismo que se necesita para fomentar una cultura más innovadora”, exponen.

Entonces, la cultura de la empresa debe alinearse con la estrategia, los valores deben estar claros para la forma en que se compite con otros actores del mercado.

Construya estructuras ágiles que le permitan girar.

La estructura de la empresa debe ser ágil para permitir que se ejecuten los cambios y se haga frente a los desafíos y oportunidades de su mercado.

La conclusión de Carucci y Shappell es que para aumentar las probabilidades de ejecutar con éxito la estrategia de una empresa, hay que invertir tiempo en alinear el diseño de la organización para plasmarla. “En lugar de confiar exclusivamente en la alineación de los objetivos y las métricas, amplíe su comprensión de la alineación para incluir todos los componentes de su organización. Asegúrese de que encajan de forma coherente. Así podrá mostrar a su equipo que se toma en serio la estrategia y, de paso, evitará las miradas de quienes ven que lo que se plantea no podrá ejecutarse”.

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