Así puedes planificar con éxito el reemplazo de un alto ejecutivo

Expertos en la materia hablan de cuatro puntos clave que todas las empresas deben observar si es que quieren materializar un proceso de sucesión con los menores riesgos posibles.

Para hablar de lo que tratará este artículo, basado en un escrito de Harvard Business Review, contaremos lo siguiente. Y lo haremos citando íntegramente la publicación estadounidense.

“En agosto de 2013, Steve Ballmer anunció abruptamente que dejaría el cargo de director ejecutivo de Microsoft tan pronto como pudiera encontrar a su reemplazo. Así comenzó una de las búsquedas de CEO más importantes de la última década que, además, ha servido como un estudio de caso sobre lo que se debe y no hacer en la sucesión de altos directivos”.

El asunto además es que por entonces Microsoft era la tercera empresa más rentable de Estados Unidos y la cuarta de mayor valor. Pero, aun así, no tenía un plan de sucesión para reemplazar a Ballmer.

¿Qué esperaríamos entonces para otras empresas sin la envergadura del gigante estadounidense?

Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel, y Carrie Green, expertos en esta materia, dicen que han observado prácticas de sucesión deficientes que conducen a una rotación excesiva entre los altos ejecutivos, con el consiguiente costo económico.

Y a partir de ese alto costo han ideado un sistema de planificación que puede evitarle grandes dolores de cabeza a las organizaciones. Acá lo que proponen.

Cuantificación del problema

El primer problema que advierten es que las grandes empresas tienden a buscar los relevos de sus altos ejecutivos en personas que provienen de afuera de la organización. Esto, en el caso de que sea una empresa con malos resultados puede funcionar, pero en el escenario contrario, es poco recomendable.

“Esto sugiere que las empresas que buscan un nuevo CEO deberían contratar candidatos externos sólo en casos excepcionales, como cuando se necesita un cambio significativo”, dicen.

“Por supuesto, nadie sabe de antemano cuál será el desempeño de un ejecutivo designado. Pero nuestro análisis muestra que sólo en el 7,2% de los casos un CEO externo tendrá un 60% de posibilidades de superar a una persona que maneja la información de la empresa y tan sólo en el 2,8% de los casos tendrá un 90% de posibilidades de superar al candidato interno”, dicen.

De todos modos, advierten que el análisis lo han “centrado intencionadamente en las grandes empresas porque creemos que ahí es donde más se agudiza el problema de la mala sucesión en la cima. Las pequeñas empresas suelen carecer de una considerable reserva de talentos, por lo que les puede servir contratar directores externos”.

Implementar las soluciones

Para enfrentar el problema descrito, lo primero que dicen es que las empresas deben resolver cuatros cuestiones clave en las que recurrentemente se equivocan; esto es falta de atención a la sucesión, desarrollo deficiente del liderazgo, composición deficiente del consejo directivo y malas prácticas de contratación.

Para sortear exitosamente estos cuatro cerrojos proponen: Planificar la sucesión con tiempo, identificar y promover a los talentos, designar a los ejecutivos más prometedores del consejo, mirar candidatos internos y externos y asesorarse por los consultores de reclutamiento que sepan identificar a un potencial alto ejecutivo.

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