N. Anand y Jean-Louis Barsoux han dedicado cuatro años a investigar a 62 organizaciones para resolver qué falla en los procesos de transformación de una empresa.
En ese camino, en el que han estudiado los casos de gigantes como J.C. Penney, Norske Skog, Acer, los investigadores pareciera ser que han dado en el clavo. O, al menos, así lo plantean tras los análisis de los datos.
Lo que dicen es que antes de preocuparse por cómo cambiar, los equipos ejecutivos tienen que averiguar qué cambiar y, en particular, qué cambiar primero.
“Cuando las empresas no eligen sus batallas de transformación con prudencia, sus esfuerzos tienen un efecto negativo en el rendimiento”, afirman.
Para explicar tal afirmación ponen como ejemplo lo que aconteció cuando Ron Johnson asumió el cargo de CEO de J.C. Penney. “Revisó el diseño y los precios de la tienda para atraer a clientes más jóvenes y modernos”.
El resultado de aquello fue que las ventas se hundieron y las acciones se desplomaron a la mitad; es decir, puso mal el foco, eligió mal qué batalla dar.
Experiencias como la de JC Penney, sin entrar en detalle, son habituales en cuanto a emprender un proceso de transformación sin tener claridad en qué es lo que se necesita cambiar.
Anand y Barsoux explican que para impulsar una transformación que no termine en un caos, los ejecutivos deben comprender tres cosas: el catalizador de la transformación, la búsqueda subyacente de la organización y las capacidades de liderazgo necesarias.
“Nuestro análisis de las transformaciones estancadas sugiere que no examinar y alinear estos factores reduce drásticamente las probabilidades de producir un cambio duradero”, reflexionan.
El catalizador
La búsqueda del valor, apuntan, es la punta de lanza de cualquier transformación de una empresa. Ello implica una mejora de la eficiencia y la reinversión de las ganancias para seguir creciendo. Ahora bien, pudiera darse el caso en que los esfuerzos se vayan al despeñadero por enfocarse demasiado poco en lo primero, mucho en lo segundo, o viceversa.
A partir del ejemplo de Lego, que en 2014 se transformó en la empresa de juguetes más rentable del mundo, proponen que una medida eficaz puede ser foco en el crecimiento, pero también en la disciplina; es decir, el equilibrio.
“Este ejemplo nos lleva a un punto más amplio sobre los catalizadores del cambio: mientras se esfuerza por crecer, la disciplina (a través de la gobernanza, las métricas y otros controles) permite mantenerse encaminado más adelante, una vez que se haya elegido la dirección del viaje”, subrayan.
Pero el viaje conlleva otra dificultad y es la dirección. En ese sentido, vital es identificar la búsqueda para alcanzar dicho valor.
La búsqueda
Este paso es, como hemos visto, una secuencia lógica del inicio de la transformación, que parte con el valor.
La organización debe, entonces, identificar por dónde se conducirá para encontrar una mayor generación de valor.
Los expertos proponen cinco misiones que, si bien no pueden aplicarse para cualquier organización, muestran un camino de directrices que sirven para decidir por dónde ir. O incluso por dónde partir
- Presencia mundial: ampliar el alcance del mercado y hacerse más internacional en algunos parámetros como liderazgo, innovación, flujos de talento, capacidades y mejores prácticas
- Enfoque en el cliente: comprender las necesidades de los clientes y proporcionar conocimientos, experiencias o resultados mejorados en vez de sólo productos o servicios
- Agilidad: acelerar los procesos o simplificar la forma de trabajar para ser más ágil estratégica, operativa y culturalmente
- Innovación: incorporar nuevas ideas y enfoques
- Sostenibilidad: Incorporar en las prácticas el cuidado del medio ambiente y la responsabilidad social en la ejecución de los proyectos.
Las capacidades del liderazgo
El camino elegido para la transformación, para que la empresa alcance el valor que se ha propuesto, debe estar liderado por personas que pueden implementarlo. La transformación sostenida depende de esto.
“Los viajes de transformación se agotan cuando las empresas descuidan el desarrollo del liderazgo. Para que una organización siga avanzando en la dirección deseada, los ejecutivos y gerentes de todos los niveles deben entender qué mentalidades y comportamientos llevarán a la empresa allí y, después, tener cuidado de modelarlos para que los empleados sepan cómo actuar en el nuevo contexto”, afirman los expertos.