Las paradojas de ser evaluado por un compañero

Maury Peiperl, Decano de la Universidad George Mason – de la Escuela de Negocios, habla en un artículo para HBR sobre las evaluaciones del rendimiento laboral. Propone un tema peliagudo, el que de todos modos resuelve con un análisis riguroso a raíz de su experiencia en el área. Aborda la conveniencia de ser evaluado por un par. Refiere, al respecto, cuatro paradojas que desarrolla en el texto que presentamos a continuación.

En los hechos, ser evaluado en el trabajo genera estados ansiosos y de preocupación.

Pero aquello no implica ninguna novedad, puesto que es parte de la vida laboral someterse a una evaluación, sea esta una retroalimentación que provenga de las jefaturas o de los subordinados. Sin embargo, hay un factor adicional que muchas veces no se toma en consideración y que bien pudiera complementar esa mirada: la evaluación entre pares o compañeros de labores.

“La evaluación por pares, cuando se lleva a cabo de manera eficaz, puede reforzar el impacto general de la retroalimentación de 360 grados”, afirma Maury Peiperl.

El experto dice que, en su experiencia, se trata de algo que resulta provechoso si se toman en consideración cuatro paradojas que ha descubierto a lo largo de 10 años en que se ha dedicado a investigar el tema.

Para ello, y como punto de partida, propone dar respuesta a tres interrogantes que surgen en esta materia; a saber, ¿en qué circunstancias la evaluación por pares mejora el rendimiento? ¿por qué la evaluación por pares funciona bien en algunos casos y fracasa estrepitosamente en otros? y ¿cómo pueden los ejecutivos crear programas de evaluación por pares que provoquen menos ansiedad y sean más productivos para la organización?

De esas preguntas que formula, Peiperl sostiene que lo que ha resuelto o, más bien, concluido, es que “la evaluación por pares es difícil porque tiene que serlo”, pero que, considerando las cuatro paradojas inherentes a este escenario, se puede integrar como algo positivo en una mirada en 360 grados.

Dice entonces que estas cuatro paradojas, las que explica en detalle, son:

  • La paradoja de los roles: No se puede ser a la vez un compañero y un juez.
  • La paradoja del rendimiento en grupo: Centrarse en las personas pone en riesgo a todo el grupo.
  • La paradoja de la medición: Cuanto más fácil sea recopilar comentarios, más difícil será solicitarlos.
  • La paradoja de las recompensas: Cuando la evaluación por pares cuenta más, menos ayuda.

La paradoja de los roles

Será evidente para el lector advertir de qué se trata esta paradoja. Y es el hecho de que, en general, de buenas a primeras no habrá excesivo interés en evaluar a un par. ¿Por qué? Por la simple razón de no querer ofender o perjudicar. Entonces, lo obvio será incurrir en apreciaciones más bien conservadoras y, en consecuencia, de poca utilidad.

Lo que plantea el investigador al respecto es dejar claro el asunto de antemano y enfatizar que lo se les ha pedido es “que juzgue el desempeño de un colega” y ciertamente no el grado de amistad.

La paradoja del rendimiento en grupo

Maury Peiperl identifica dos situaciones respecto de esta paradoja. La primera es que los grupos exitosos son reticentes a las comparaciones entre sí; la segunda, que los grupos de bajo rendimiento operan en la misma lógica, como una suerte de blindaje. En ambos casos, la visión de grupo inhibe el hecho de que la evaluación de pares puede mejorar el rendimiento de los trabajos y, por ende, del grupo de pertenencia.

“La mayoría de los programas de evaluación por pares no pueden revelar qué es lo que hace que un grupo funcione bien. Aunque el objetivo de estas evaluaciones es obtener información sobre el funcionamiento de equipos o grupos, los programas de evaluación por pares suelen seguir centrándose en el rendimiento individual”, dice, lo que en algún sentido impide comprender cómo es que el grupo opera como un ente flexible y basado en proyectos o metas.

Podemos decir que aquí aparece la discusión dialéctica de que lo general se pierde con lo particular y viceversa.

La paradoja de la medición

Esta paradoja tiene que ver con lo siguiente, explica el investigador: “las puntuaciones (de rendimiento) por sí solas no arrojan comentarios y percepciones detalladas y cualitativas que puedan ayudar a un colega a mejorar el rendimiento. De hecho, cuanto más simples sean las medidas y arrojen menos dimensiones sobre un individuo, menos útil será la evaluación”.

De todos modos, matiza, “las calificaciones simples no siempre son malas”, pero requieren dimensiones cualitativas o específicas respecto de qué mejorar.

La paradoja de las recompensas

No es tan claro y sencillo de dilucidar el hecho de separar los sistemas de recompensas de las evaluaciones de pares, pero lo que se concluye es diferenciar cuándo se está frente a la posibilidad real de una mejora en el largo plazo y no de comentarios que propendan a un bienestar (aumento de sueldo) que se diluya rápidamente con el pasar de los meses.

Expuestas las paradojas, concluye que la confianza, el tener la sensibilidad ante los conflictos latentes y proyectar los resultados visibles de lo que pueden arrojar las evaluaciones entre compañeros son claves a la hora de ocupar estas mediciones como herramientas efectivas de mejoras.

Los directivos que “al abrirse a elogios y críticas de todas las direcciones e invitar a otros a hacer lo mismo, guían a sus organizaciones hacia nuevas capacidades de mejora continua”, subraya.

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