Laura Gassner Otting describe en un artículo de HBR una situación laboral que acontece a diario. Lo dice así:
“Su mejor empleado llama a su puerta y le entrega su carta de renuncia”.
Lo obvio, lo que dicta la razón pura, es hacer la pregunta: ¿Cuál es su reacción?
Y la respuesta puede ser aceptarla o, acaso lo más recurrente, ofrecer algo a cambio como un aumento de sueldo, un bono, vacaciones, más beneficios, etc.
Habrá que decir que, antes de sumergirse en el tema, la columnista lanza un comentario que se explica solo: “En 2021 y 2022, los trabajadores han dejado sus trabajos en masa, a veces sin siquiera tener otro trabajo como alternativa”. Llevado a números, las renuncias se elevaron un 20% en ese periodo en el rango etario que va entre los 30 y 45 años.
Es obvio que la pandemia, como hemos visto en este tiempo, ha hecho lo suyo. La gente está cansada, deprimida o, simplemente, ha dejado de sentir que el trabajo es algo fundamental en su vida. La cosa es comprender qué es lo que está pasando.
Y parece ser que las conclusiones develan que no sólo es la pandemia, sino que el problema es anterior, hecho que se confirma al analizar datos de encuestas a más de 5 mil 600 trabajadores que la columnista pone sobre la mesa.
Lo que dicen esas encuestas es que ha aflorado cierta apatía, una insatisfacción con lo que se hace, fenómeno que estaría brotando a los 25 años.
Y frente a aquello, y a la reacción atávica de gastar dinero en aumentar sueldos, la revisión de lo que en efecto está pasando sugiere que las respuestas o soluciones apuntan al camino equivocado.
“Nuestros datos revelaron que sólo el 38,2% de los trabajadores de 25 a 45 años asignan la remuneración como el factor más importante de su satisfacción laboral, a pesar de que descubrimos que era la respuesta más común de los directivos a la noticia de que un empleado se va”.
¿Y qué hay entonces?
Lo que hay -se lee en el artículo- es que las personas están buscando sentido, algo armónico, una cuestión identitaria entre lo que son y lo que hacen.
La autora del texto dice que hay cuatro cuestiones que considerar a modo de estrategia para conciliar ambos puntos.
Alineación vs. equilibrio
Aun cuando se trate de conceptos similares, el impulsar la alineación en vez del equilibrio es revisar qué tanto le quita a la vida personal el tiempo destinado al trabajo.
“Pregunte a sus empleados cómo el trabajo que hacen cada día les permite lograr el progreso profesional que buscan, nutrir a las familias que están creciendo o manifestar sus valores a diario para que puedan trabajar juntos para abordar sus puntos débiles donde no es así”.
Qué los motiva
“Casi todos los trabajadores dijeron que querían trabajar para un líder que los inspirara, pero sólo el 36% de ellos dice que realmente lo hacen. Invertir en la relación con sus empleados es una forma de cerrar esa brecha y liberar su motivación”, apunta la columnista.
Involucrar en el proceso de contratación.
Generalmente, los trabajadores se enteran y se les informa que se necesita tal o cual perfil profesional para un determinado puesto. Pues bien, “en lugar de simplemente publicar la antigua descripción del puesto para una vacante, los gerentes deberían tomarse un momento para hablar con sus empleados sobre si esa descripción del puesto sigue siendo relevante o no. Pida su ayuda para mejorarlo”.
Conecte su trabajo con el panorama más amplio.
Es un factor de valoración excepcional, que no admite contrapuntos, pues según la información el 92,4% de los encuestados afirmó que trabaja “mejor cuando ve cómo la calidad de su trabajo es importante para el panorama general”.